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Quand l’eau baisse, remontent les écueils…

et là où passaient les péniches, seules voguent les barques à fond plat.

Le télétravail met en exergue les failles de nos organisations. Quand vous baissez le niveau de communication informelle et d’interactions physiques, qui bien souvent parviennent à compenser nos approximations, apparaissent des éléments fondamentaux que nous devons alors regarder en face.

La première, et la plus importante, est sans doute la question de la confiance entre managers et collaborateurs. Pour beaucoup de managers d’entreprises le télétravail fait peur : ce serait la porte ouverte aux fainéants (« quelqu’un qui évite le travail ou manque d’éthique de travail »). Cela suscite contrôles tatillons, surcharge (de crainte que le collaborateur n’en fasse pas assez, on en exige encore plus) et même retour forcé au bureau. Et on peut observer ce déficit de confiance même avec des salariés ayant plus de dix ans d’ancienneté, des compétences et une motivation démontrées au fil des ans ; il s’agit bien d’une problématique de culture d’entreprise.

Tous les discours sur le management par objectif, la responsabilisation (empowerment) et l’autonomie des collaborateurs volent en éclat. Evidemment, les dommages sont considérables. Après avoir constaté l’écart entre le discours et la réalité, les équipes rentrent vite dans la spirale infernale du jeu du chat et de la souris (« Tu vas voir qui est le plus malin »), de la démobilisation (« Si tu veux me contrôler cela veut dire que tu me retires mes responsabilités, donc je n’agis que sur ordre ») et du stress  (Par la peur d’être pris en défaut).

La seconde est la capacité à partager une vision et à faire adhérer à des valeurs et à un projet. Si celle-ci manque, alors il ne reste plus que les instructions et les contrôles qui prennent vite des allures de harcèlement pour les collaborateurs et de surcharge pour les managers au bord du burn out. Car les demandes ou les rappels qui pouvaient se faire spontanément à la cafétéria ou dans le couloir, doivent se faire dans le cadre plus formel de la télé réunion ou des « calls ».

La troisième est l’empathie. Ce que nous avons pu fréquemment observer c’est que le contexte sanitaire a obligé à une empathie formelle (Comment vas-tu ? Et ta famille ?…) et à des décisions exagérément prudentes sur le plan sanitaire visant à démontrer la préoccupation « humaine » de l’organisation. Evidemment ni l’une, ni l’autre ne trompent les collaborateurs. Au contraire, ils jettent souvent une lumière cruelle sur un défaut d’empathie que les organisations ont du mal à reconnaitre tant la pression sur l’atteinte des objectifs laisse peu d’espace à la prise en compte des « états d’âme ».

La quatrième est la solidité des processus de gestion. Le travail à distance oblige à revoir, souvent à alléger les procédures. Déjà les équipes « virtuelles » avaient permis de travailler sur cette dimension. La généralisation de l’éloignement géographique et de l’utilisation des outils internets a mis à jour les lourdeurs et les dysfonctionnements des procédures ainsi que les faiblesses des supports informatiques.

Finalement, le développement du télétravail constitue une véritable opportunité pour les entreprises d’améliorer significativement leur efficience !

A condition d’accepter de nommer les écueils remontés à la surface et de faire évoluer la culture de l’entreprise. L’enjeu est alors celui de leur résilience !